Previsión de tesorería a 90 días: cómo saber hoy si vas a poder pagar en diciembre

Casi todos los empresarios que conozco gestionan su tesorería mirando el saldo del banco. Abren la app, ven el número, y ese número decide el humor del día. Si hay 42.000 €, se respira. Si hay 6.000 €, se aprieta. Es el gesto más repetido de la gestión de una PYME y también uno de los menos útiles, porque el saldo del banco es un dato del pasado disfrazado de dato del presente.

Lo que hay hoy en la cuenta es el resultado de decisiones que ya tomaste y de cobros que ya se produjeron. No contiene ninguna información sobre lo que va a pasar. Y lo que va a pasar es perfectamente conocible: sabes qué facturas has emitido y cuándo vencen, sabes cuánto pagas de nóminas, sabes que hay una paga extra en diciembre, sabes el calendario de impuestos porque lo publica Hacienda con un año de antelación. No falta información. Falta juntarla.

Ese es el punto entero de este artículo. Una previsión de tesorería a 90 días no es un ejercicio de director financiero de multinacional ni requiere software de mil euros al mes: es aritmética sobre datos que tu empresa ya tiene. El problema no es la dificultad del cálculo. Es que los datos viven en cinco sitios distintos, y para cuando alguien los junta en una hoja de cálculo, ya están viejos. La previsión de tesorería no es un informe que se hace: es un estado que se consulta.

Por qué el saldo del banco es el peor indicador de salud financiera

El saldo bancario tiene tres defectos graves como termómetro.

El primero: es un dato terminal. Refleja el final de una cadena de acontecimientos —vendiste, facturaste, alguien pagó— pero no dice nada de la cadena. Dos empresas con el mismo saldo pueden estar en situaciones opuestas: una acaba de cobrar el mayor proyecto del año y no tiene nada más en el horizonte; la otra tiene 90.000 € pendientes de cobro con vencimientos escalonados. El número del banco es el mismo. La realidad no.

El segundo: mezcla dinero propio con dinero prestado. En la cuenta conviven el margen que has generado, el IVA que has cobrado y todavía no has liquidado, las retenciones de las nóminas que ingresarás el trimestre que viene y los anticipos de clientes por trabajos que aún no has hecho. Una parte relevante de ese saldo no es tuya. Es dinero que estás custodiando. Gestionar la caja sin descontar mentalmente esa parte es el origen de la mitad de los sustos de enero.

El tercero, y el más importante: no tiene dirección. Un saldo no te dice si sube o baja, ni a qué velocidad. 42.000 € es una cifra tranquilizadora si el mes que viene entran 90.000 y salen 70.000. Es una cifra de alarma si el mes que viene entran 40.000 y salen 85.000. El mismo número, dos lecturas contrarias. Sin la pendiente, el punto no informa.

Lo he visto muchas veces: empresas rentables, con clientes buenos y producto bueno, que pasan un mal noviembre por no haber mirado noventa días hacia delante en septiembre. No fue un problema de negocio. Fue un problema de calendario.

Beneficio no es caja: el año récord que no puede pagar en noviembre

Esta es la distinción que más cuesta interiorizar, así que vamos con un ejemplo concreto. Todas las cifras que siguen son una plantilla de cálculo con números de ejemplo, no datos de mercado ni de ningún cliente.

Una empresa de servicios factura 1.000.000 € en el ejercicio y tiene unos costes de 880.000 €. Beneficio: 120.000 €. Es su mejor año. El asesor lo confirma, el resultado es sólido, todo el mundo está contento.

Ahora miremos el calendario. Esa empresa cobra a 75 días reales. Facturó fuerte en septiembre y octubre porque cerró tres proyectos grandes; para ejecutarlos, contrató a dos personas en agosto y compró material en septiembre. El material lo paga a 30 días. Las nóminas, el día 30 de cada mes, sin negociación posible. Las facturas de septiembre y octubre las cobrará en diciembre y enero.

Resultado: en noviembre esa empresa tiene el mejor resultado de su historia y el peor saldo de caja de su historia. El beneficio existe, pero está aparcado en la cuenta corriente de sus clientes. El beneficio es una opinión contable sobre un periodo; la caja es un hecho con fecha y hora.

Traducido a una regla práctica: el beneficio te dice si el negocio funciona; la caja te dice si el negocio sigue vivo el mes que viene. Son dos preguntas distintas y necesitan dos instrumentos distintos. La cuenta de resultados responde a la primera. La previsión de tesorería responde a la segunda.

Los seis componentes de una previsión a 90 días y de dónde sale cada uno

Una previsión de tesorería no tiene misterio estructural. Son seis bloques, y los seis salen de datos que ya están en tu empresa.

• Saldo inicial. El punto de partida. Lo que hay hoy en todas las cuentas, menos lo que esté comprometido y aún no descontado. Sale del banco, pero es lo único que sale del banco.
• Cobros de facturas ya emitidas. El bloque más grande y el más fácil de calcular mal. Sale de tu registro de facturación: importe, cliente y —esto es lo crítico— fecha de vencimiento real, no fecha de emisión.
• Cobros recurrentes. Cuotas, mantenimientos, suscripciones, iguala mensual. Es la parte más predecible de la previsión y la que más estabiliza la caja. Sale de los contratos activos.
• Otros ingresos. Subvenciones concedidas, devoluciones de impuestos, cobros extraordinarios con fecha comprometida. Solo entran aquí si tienen fecha; si no la tienen, no existen para la previsión.
• Salidas fijas. Nóminas, alquiler, cuotas de préstamos, seguros, suministros, licencias. Se conocen con exactitud y con meses de antelación. Salen de la nómina y de los contratos.
• Salidas variables y fiscales. Proveedores según pedidos comprometidos y calendario de impuestos. Los pedidos salen de tus compras; el calendario fiscal lo publica la Agencia Tributaria y es el dato más previsible de todos los que manejas.

Fíjate en algo: ninguno de los seis exige adivinar. El único bloque que contiene incertidumbre real es el de las ventas nuevas, y por eso en una previsión a 90 días bien hecha las ventas que aún no has cerrado no se cuentan en el escenario base. Se cuentan aparte, como veremos.

El error de previsión más común: contar el cobro el día de la factura

Si solo te llevas una idea de este artículo, que sea esta.

La inmensa mayoría de previsiones caseras se rompen por el mismo sitio: se apunta el cobro en la fecha de la factura, o como mucho en la fecha de vencimiento teórica. Pero el dinero no entra el día que emites, ni el día que vence: entra el día que el cliente paga. Y entre el vencimiento formal y el pago real hay una distancia que cada empresa conoce, aunque casi ninguna la mida.

Si tu condición pactada son 30 días pero tu periodo medio de cobro real es 52, tu previsión llega con tres semanas de adelanto sistemático. Es decir: cada mes te dice que tendrás más dinero del que vas a tener. Y como el error es constante y siempre en la misma dirección, no se compensa: se acumula. A los tres meses tu previsión es ficción optimista.

La corrección es sencilla. Para cada cliente recurrente, calcula la diferencia media entre vencimiento y cobro efectivo de sus últimas facturas y aplícala como desplazamiento. Un cliente que siempre paga once días tarde no es un cliente moroso: es un cliente con un calendario de pago de +11, y así hay que meterlo en la hoja. La previsión no está para reflejar lo que debería pasar, sino lo que suele pasar.

Este cálculo es exactamente el mismo que se usa para reducir el periodo medio de cobro, del que hablamos el lunes en detalle. No es casualidad: son las dos caras de la misma moneda. Reducir el periodo medio de cobro mejora la caja futura; medirlo bien mejora la previsión de esa caja. Una cosa sin la otra sirve de poco.

Plantilla: previsión de tesorería a 90 días

Así se ve una previsión mínima. Las cifras son de ejemplo, para ilustrar el formato: sustituye cada celda por tus números. El signo negativo indica salida.

Mira la última celda. Hoy el banco dice 42.000 € y todo parece razonable. La misma empresa, con los mismos datos que ya tiene encima de la mesa, termina el año en negativo. No por una catástrofe: por la suma de tres bultos previsibles y una caída natural de cobros en las últimas semanas del ejercicio.

Y aquí está lo que importa: ese −11.000 € no es una mala noticia. Es una buena noticia, porque lo estás viendo en septiembre. Con noventa días por delante hay cinco o seis maneras razonables de resolverlo. Con nueve días por delante, hay una y es cara.

La ventana septiembre-diciembre y sus tres bultos previsibles

Septiembre es el mejor mes del año para hacer este ejercicio, por una razón puramente aritmética: la ventana de 90 días cae justo sobre el cierre del ejercicio. Y ese tramo del calendario concentra tres bultos de salida que se conocen de antemano y que aun así pillan a mucha gente por sorpresa.

Bulto uno: la liquidación del tercer trimestre. Se paga en octubre. Incluye el IVA del trimestre y las retenciones practicadas. Es tanto más grande cuanto mejor haya ido el verano, lo cual genera el efecto contraintuitivo de que un buen trimestre produce una salida de caja grande justo después. Si además vienes de un agosto con poca facturación y mucho cobro pendiente, octubre es un mes tenso.

Bulto dos: la paga extra de diciembre. En la mayoría de convenios se abona en diciembre y equivale a una nómina completa adicional. Está en la tabla de arriba: es la diferencia entre los −46.000 € de noviembre y los −69.000 € de diciembre. No es una sorpresa. Es una línea del calendario que se puede reservar desde septiembre repartiéndola en tres meses en lugar de absorberla en uno.

Bulto tres: el frenazo de la última quincena. Las dos últimas semanas de diciembre la actividad cae en casi todos los sectores, pero además cae algo más silencioso: los departamentos de administración de tus clientes se vacían. Las facturas que entren en su circuito a partir del 15 de diciembre no se aprueban, no se contabilizan y no se pagan hasta enero. Ese desplazamiento no aparece en ninguna condición contractual y sin embargo mueve una parte importante de tus cobros de diciembre al mes siguiente.

Súmalos: un impuesto grande en octubre, una nómina y media en diciembre y una quincena de cobros que se evapora. Si esos tres no están en tu previsión, tu previsión no vale nada. Y la buena noticia es que los tres son fechas de calendario, no incógnitas.

Qué es un escenario y por qué necesitas más de uno

Una previsión con un solo número es una predicción, y las predicciones fallan. Un escenario no es una predicción: es una respuesta a una pregunta concreta del tipo "¿qué pasa si…?". Con tres escenarios bien elegidos tienes cubierto casi todo el espacio de decisión.

Escenario base. Solo lo comprometido: facturas emitidas con su fecha de cobro realista, recurrentes contratados, gastos conocidos, impuestos según calendario. Nada de ventas por cerrar. Este es tu suelo. Es el escenario con el que se toman decisiones de gasto.

Escenario de retraso. El mismo, pero suponiendo que tu mayor cliente paga 30 días más tarde de lo previsto. Es el escenario más útil de los tres y el que menos gente hace. Si tienes concentración de facturación —y casi todas las PYMEs la tienen— este escenario te dice cuál es tu verdadera exposición. Si el retraso de un solo cliente te deja en negativo, no tienes un problema de tesorería: tienes un problema de concentración, y es otro tipo de conversación.

Escenario de entrada. Qué pasa si se cierra el proyecto que está en propuesta. Ojo con este: la tentación es meterlo en el base y pasar de puntillas. No. Un proyecto en propuesta se mete aquí, con su probabilidad y —sobre todo— con su calendario de cobro real, que en un cliente nuevo suele ser más largo que en uno recurrente. Un proyecto que se firma en octubre y cobra en enero no arregla diciembre.

La regla es simple: se gasta contra el escenario base y se planifica contra el de entrada. Cuando se gasta contra el de entrada, es cuando llegan los problemas.

Las tres decisiones que solo puedes tomar con 90 días de visibilidad

Todo esto no es un ejercicio intelectual. La previsión existe para tomar tres decisiones concretas que, sin visibilidad, se toman tarde o no se toman.

Contratar. Una incorporación no cuesta lo que pone en el contrato: cuesta eso más seguros sociales, más el tiempo improductivo de los primeros meses, más el equipo que la persona necesita. Y todo eso empieza a salir el día uno, mientras que el ingreso adicional que justifica la contratación llega meses después. La pregunta correcta no es "¿me lo puedo permitir?", es "¿aguanta mi caja el hueco entre el primer coste y el primer ingreso?". Eso solo lo responde una previsión.

Comprar. Existencias, maquinaria, una renovación de equipos. Aquí la previsión no te dice si comprar: te dice cuándo. La misma compra, en un mes u otro, puede ser irrelevante o asfixiante. Mover un pedido dos semanas es gratis; pedir financiación de urgencia no lo es.

Negociar a tiempo. Esta es la más valiosa y la que más se subestima. Todo se negocia mejor con antelación: un aplazamiento con un proveedor, una línea de crédito con el banco, un calendario de pagos con Hacienda, un anticipo con un cliente. Pedir en septiembre para diciembre es una conversación de gestión. Pedir el 20 de diciembre para el 22 es una conversación de emergencia, y las condiciones que te van a ofrecer reflejan exactamente esa diferencia. La previsión no crea dinero. Crea tiempo, que es lo que abarata el dinero.

Un apunte necesario: aquí se explica un método de cálculo, no se dan recomendaciones financieras. Cada empresa tiene su estructura, su fiscalidad y su situación, y las decisiones concretas conviene contrastarlas con tu asesoría.

Cómo montar la primera previsión en una tarde

No hace falta ninguna herramienta especial para empezar. Hace falta una tarde y disciplina.

• Paso 1. Abre una hoja con tres columnas (octubre, noviembre, diciembre) y las ocho filas de la tabla de arriba.
• Paso 2. Exporta tus facturas emitidas pendientes de cobro y colócalas en el mes de su vencimiento real, no de su emisión.
• Paso 3. Aplica el desplazamiento por cliente. Si un cliente paga sistemáticamente tarde, muévelo. Sin sentimentalismos.
• Paso 4. Mete los recurrentes. Son los mismos tres meses, es la parte fácil.
• Paso 5. Mete las salidas fijas: nóminas (con la extra de diciembre), alquiler, préstamos, seguros, suministros.
• Paso 6. Mete el calendario fiscal. Está publicado. No hay excusa para que falte.
• Paso 7. Calcula el saldo final de cada mes y arrástralo como saldo inicial del siguiente.
• Paso 8. Duplica la hoja dos veces y construye los escenarios de retraso y de entrada.

Ya tienes tu previsión. Enhorabuena: acaba de nacer y ya está empezando a caducar. Porque mañana emitirás dos facturas, un cliente te pedirá aplazar una, entrará un pedido y cambiará un vencimiento. Y esa hoja, que era exacta a las 19:00 del martes, el jueves ya miente un poco.

Lo que cambia cuando la previsión se mantiene sola

Aquí está el salto real, y no es de precisión: es de frecuencia.

Una previsión hecha a mano se actualiza cuando alguien encuentra el hueco, y ese hueco aparece una vez al mes en el mejor de los casos. Una previsión que se alimenta directamente de la facturación, de los contratos recurrentes, de las nóminas y del calendario fiscal está actualizada siempre, porque no hay un momento en que "se hace": se recalcula cada vez que cambia un dato. Emites una factura y la previsión de noviembre se mueve sola. Un cliente aplaza un pago y el saldo de diciembre se ajusta esa misma tarde.

Esa última fila es la que más me importa, y es la misma idea que aplicamos al coste real de captación de un lead: los procesos que dependen de que una persona se acuerde tienen un coste oculto que no está en el precio de la herramienta, sino en los días en que nadie se acordó.

En OK VIKI la tesorería funciona así. Nosotros gestionamos la empresa con nuestro propio sistema: la facturación, los contratos recurrentes y el calendario de pagos alimentan la previsión sin que nadie la construya. Somos 4 personas, 115.000 € de ARR y 0 € de financiación externa; no tenemos un departamento financiero que dedique dos días al mes a una hoja de cálculo, y precisamente por eso la previsión tiene que mantenerse sola. Cuando decidimos un gasto, la pregunta "¿cómo queda diciembre?" se responde en el momento, no en la próxima revisión.

Y conecta con la pieza del miércoles sobre qué puede emitirse solo y qué necesita una firma humana: una previsión fiable exige que las facturas se emitan a tiempo y con su vencimiento correcto. Si la facturación va con quince días de retraso, la previsión hereda ese retraso. La calidad de la previsión nunca es mejor que la calidad del dato de origen.

Preguntas frecuentes sobre la previsión de tesorería

¿Qué es una previsión de tesorería a 90 días?

Es una estimación mes a mes del dinero que va a entrar y salir de tu empresa durante los próximos tres meses, con el saldo resultante al final de cada uno. A diferencia de la cuenta de resultados, que mide si el negocio es rentable, la previsión de tesorería mide si vas a tener dinero disponible en cada momento concreto. Se construye con seis bloques: saldo inicial, cobros de facturas emitidas, cobros recurrentes, otros ingresos, salidas fijas y salidas variables y fiscales. Noventa días es el horizonte estándar porque es suficiente para reaccionar y lo bastante corto para que los datos sigan siendo fiables.

¿Cómo se hace una previsión de tesorería en una PYME?

Con una hoja de cálculo y una tarde. Pon los tres meses siguientes en columnas y los conceptos en filas. Coloca cada factura emitida pendiente en el mes de su vencimiento real, ajustando por el retraso habitual de cada cliente. Añade los ingresos recurrentes contratados, las nóminas —incluida la paga extra si cae dentro de la ventana—, los alquileres, préstamos y suministros, los pedidos comprometidos a proveedores y las fechas del calendario fiscal. Calcula el saldo final de cada mes y arrástralo como inicial del siguiente. El paso que casi todo el mundo se salta: no incluir ventas que aún no se han cerrado en el escenario base.

¿Por qué mi empresa tiene beneficios pero no tiene dinero?

Porque el beneficio y la caja miden cosas distintas y ocurren en momentos distintos. El beneficio se registra cuando emites la factura; el dinero llega cuando el cliente paga, que puede ser sesenta o noventa días después. Si además estás creciendo, el desfase se agranda: para atender más trabajo pagas antes en nóminas, materiales y proveedores, mientras los cobros correspondientes llegan más tarde. Por eso una empresa puede firmar su mejor ejercicio y pasar apuros de caja en noviembre. No es contradictorio: es un problema de calendario, y se detecta con una previsión, no con la cuenta de resultados.

¿Cada cuánto hay que actualizar la previsión de tesorería?

La respuesta clásica es semanal. La respuesta útil es: cada vez que cambia un dato que la afecta. Una factura emitida, un cobro que entra, un vencimiento que se aplaza o un pedido nuevo modifican la previsión, y entre esos cambios y la actualización de la hoja hay una ventana en la que estás decidiendo con información caducada. Si la mantienes a mano, revísala como mínimo cada lunes y en profundidad a principios de mes. Si el sistema la mantiene con los datos que ya registras al operar, el problema de la frecuencia desaparece: siempre está al día.

¿Se puede automatizar la previsión de tesorería?

Sí, y es de lo más rentable que se puede automatizar en una empresa pequeña, porque no requiere ninguna adivinación: todos los datos ya existen dentro de la empresa. Si la facturación, los contratos recurrentes, las compras y las nóminas viven en el mismo sitio, la previsión se calcula sola y se recalcula cada vez que algo cambia. Lo que dejas de hacer no es solo la hoja: dejas de tener un dato con semanas de antigüedad. Y los escenarios —qué pasa si el mayor cliente se retrasa un mes, qué pasa si entra el proyecto en propuesta— pasan de ser un ejercicio de media hora a ser una pregunta que se responde en el momento.

Empieza por septiembre

Si tienes que quedarte con una sola acción de todo esto: bloquea dos horas esta semana, monta la tabla de arriba con tus números y mira la celda de diciembre. Da igual que sea aproximada. Una previsión imperfecta hecha hoy vale infinitamente más que una previsión perfecta hecha el 20 de diciembre.

Y si el resultado te gusta poco, recuerda que ese es exactamente el objetivo. La previsión no está para tranquilizarte: está para darte noventa días de margen para actuar. Ese margen es la única diferencia real entre gestionar y apagar fuegos.

Nosotros construimos OK VIKI para que ese estado esté siempre disponible sin que nadie tenga que fabricarlo. Si quieres ver cómo queda tu tesorería a 90 días con tus propios datos, pide una demo en okviki.com/demo y lo montamos contigo en la propia sesión.